Quando o time de engenharia é pequeno, lidar com incidentes em produção costuma parecer simples. Algumas pessoas que conhecem bem o sistema entram em uma call, entendem o que está errado e fazem o deploy de uma correção. O processo é rápido, pouco estruturado e funciona na base da experiência de quem está ali. Isso dá certo por um tempo. Mas, à medida que o sistema fica mais complexo e o time cresce, esse modelo começa a falhar. As mesmas poucas pessoas acabam sendo chamadas para resolver todos os problemas, viram um gargalo, e o conhecimento sobre como consertar as coisas fica concentrado nelas, em vez de se espalhar pelo time.
Com o tempo, esse modelo deixa de funcionar. O que antes era um conserto rápido vira uma crise prolongada,e a pressão sobre essas poucas pessoas cresce até se tornar insustentável.
A nova realidade dos incidentes em produção
Quando a resposta improvisada vira um gargalo
No começo, todo mundo do time entende bem como o sistema funciona como um todo. Quando algo dá errado, é fácil juntar as pessoas certas, porque as “pessoas certas” são basicamente todo mundo. Mas, à medida que você escala, as responsabilidades se distribuem entre vários times, e o sistema passa a ser formado por muitos serviços que dependem uns dos outros. Ninguém mais entende o quadro completo.
A carga de resolver incidentes acaba recaindo sempre sobre o pequeno grupo de engenheiros com mais histórico do sistema, mesmo quando o problema não está diretamente na área deles. Isso concentra a pressão nas pessoas mais experientes, acelera o desgaste e dificulta que outros engenheiros ganhem a vivência necessária para lidar com esse tipo de situação. Com o tempo, o tempo de resposta aos incidentes aumenta, porque tudo passa a depender da disponibilidade dessas poucas pessoas.
Quando o postmortem perde seu valor
Depois que o incêndio imediato é apagado, a próxima vítima costuma ser o processo de aprendizado. No começo, um postmortem é uma oportunidade para o time aprender. Com o aumento da frequência de incidentes, postmortems feitos sem estrutura acabam virando apenas mais uma obrigação. A reunião acontece, um documento é criado, mas os “itens de ação” ficam genéricos, sem responsáveis claros ou prazos definidos.
Esses documentos são arquivados e raramente revisitados. Os mesmos problemas de base reaparecem meses depois, gerando uma sensação frustrante de déjà vu em todo o time. Sem um processo estruturado para analisar o que aconteceu e gerar tarefas concretas, com responsáveis, você perde a chance de fazer melhorias sistêmicas e está condenado a resolver os mesmos problemas repetidamente.
De apagar incêndios a evitar que eles aconteçam
Quando tirar a culpa não resolve
A ideia de “postmortems sem culpa” é um ótimo ponto de partida, mas não resolve tudo. Reduzir a culpa individual é importante para o bem-estar do time, mas, sozinha, essa abordagem não cria aprendizado real. O que faz diferença é transformar cada incidente em uma oportunidade concreta de melhorar o sistema, entendendo o que falhou, por que falhou e quais mudanças práticas vão evitar que o mesmo problema volte a acontecer.
Isso significa encurtar o caminho entre resolver um incidente e evitar que ele se repita. Um bom postmortem não serve apenas para documentar o que aconteceu, mas para definir mudanças claras no sistema. Ele precisa gerar ações concretas que tornem esse tipo de falha cada vez mais difícil de acontecer.
Quando incidentes viram dívida técnica
Quando você deixa de agir sobre as lições de uma falha, está, na prática, acumulando um tipo específico e perigoso de dívida técnica. Incidentes recorrentes causados pelo mesmo problema de arquitetura ou de processo são um sinal claro de que algo estrutural está errado. Cada vez que um desses problemas se repete, a confiança dos clientes diminui e o moral do time sofre.
Os engenheiros se cansam de apagar os mesmos incêndios, e a natureza imprevisível dessas interrupções torna impossível planejar trabalho de longo prazo. Sua capacidade de engenharia é consumida por correções reativas, em vez de ser investida na construção de novas funcionalidades ou no pagamento de outras formas de dívida técnica.
Como escalar a resposta a incidentes e o aprendizado
Definindo Papéis Claros e Protocolos de Comunicação para Incidentes em Produção
O primeiro passo para gerenciar esse caos é criar uma estrutura. Implementar um modelo de Incident Commander (IC) é uma das formas mais eficazes de fazer isso. O IC não necessariamente escreve código nem faz o deploy da correção; seu papel é coordenar a resposta, gerenciar a comunicação e garantir que todos os envolvidos tenham o que precisam. Isso libera os outros engenheiros para focar totalmente em diagnosticar e resolver o problema.
Essa estrutura também deve incluir:
- Papéis de suporte dedicados: Tenha alguém responsável pela documentação em tempo real (um escriba ou guardião da linha do tempo) e outra pessoa para gerenciar a comunicação com stakeholders. Isso mantém todos informados sem distrair os engenheiros que estão no trabalho prático.
- Comunicação em camadas: Estabeleça protocolos claros de comunicação. O time técnico na “war room” precisa de atualizações constantes e em tempo real. Seu time de suporte ao cliente precisa de uma linguagem clara e não técnica para compartilhar com os usuários. A liderança precisa de resumos periódicos sobre o impacto e o tempo estimado de resolução.
Como estruturar bons postmortems
Para que os postmortems sejam mais do que uma formalidade, eles precisam seguir uma estrutura clara e consistente. O objetivo é ir além de uma simples “análise de causa raiz” e identificar os múltiplos fatores contribuintes e as pré-condições que permitiram que o incidente ocorresse. Uma única causa raiz raramente conta a história completa.
Para que o postmortem gere valor, ele precisa ter:
- Uma linha do tempo padronizada: Comece construindo uma linha do tempo detalhada, com timestamps, dos eventos. Isso inclui desde o primeiro alerta, passando pelas descobertas-chave, marcos de comunicação, até a resolução final. Esse registro objetivo é a base para toda a análise.
- Foco nos fatores contribuintes: Vá além da busca por uma única “causa raiz” e analise o conjunto de fatores que tornaram a falha possível. Investigue quais condições estavam presentes, quais premissas sobre o sistema se mostraram erradas e onde o processo deixou brechas.
- Follow-ups acionáveis e mensuráveis: Cada ação precisa ser concreta, com um responsável definido e um prazo. Ideias vagas não geram mudança. “Melhorar o monitoramento do banco” não diz o que fazer nem quando. Já “adicionar alertas para latência p99 das queries no banco de usuários, com responsabilidade do time de plataforma e prazo para a próxima sprint” deixa claro o que precisa acontecer.
Integrando os Aprendizados de Incidentes ao Seu Ciclo de Engenharia
A última e mais crítica peça é garantir que os aprendizados de um incidente realmente retroalimentem seu processo de desenvolvimento. O resultado de um postmortem é inútil se ele apenas ficar guardado em uma pasta.
Você precisa criar mecanismos explícitos para transformar esses aprendizados em ação:
- Alocar tempo dedicado de engenharia: Reserve uma parte da capacidade de cada time (por exemplo, 10–20% por sprint) para tratar os follow-ups dos incidentes. Se esse espaço não for planejado, essas ações acabam sempre ficando para depois, empurradas por novas funcionalidades.
- Construir uma base de conhecimento: Mantenha um repositório central e fácil de pesquisar com postmortems e playbooks. Quando um problema parecido surgir no futuro, o time já tem um ponto de partida claro para investigar. Isso espalha o conhecimento operacional entre todos e ajuda a evitar silos de conhecimento.
- Aproveitar dados de incidentes para planejamento: Use os dados e tendências dos seus incidentes para orientar seu roadmap técnico. Um padrão de quedas recorrentes relacionadas a banco de dados é uma forte evidência de que você precisa investir em um projeto maior de melhoria arquitetural. Quedas recorrentes ligadas ao banco de dados, por exemplo, são um sinal claro de que vale investir em melhorias estruturais. Esses dados ajudam a justificar projetos de confiabilidade de longo prazo e mostram o valor de usar métricas de engenharia para embasar decisões
